數位化轉型的推力下，許多組織已經無法用傳統靠個人魅力的特質學派來推動領導，也很難用行為學派的演繹來影響組織，因為領導力其實是領導者與追隨者兩造雙方都需要具備的對偶能力，部屬學習如何領導上司，上司學習如何領導部屬。而傳統的組織架構與訊息傳達方法，讓組織的上下從屬結構，將領導視為是一種僵化沒有彈性的訊息傳遞過程，往往形成由上而下，由老而少的訊息傳遞。
年輕進入職場的個體，由於他們原生於訊息透明且訊息量大的數位時代，因此相較於較年長的個體，年輕個體自我意識較為強大，這當然會影響他們的行為表現，例如他們可以選擇不成家，因此生活固定成本可能相較必須成家的個體而言來的低；他們可以選擇勤奮工作三年，然後休息一年，然後再回來找機會進入職場；他們也可能盡量能自己當個體戶接單，就不進入組織內謀職等....
因此，數位化轉型的產業必須面對組織根本性的改變，而領導者與追隨者之間的關係也必須被重新檢視與定義。數位化轉型下的領導者不能再像過去的領導者一樣，要求部屬為他服務，而是必須清楚的給予每個組織成員一個明確的訊息，告訴群體成員們為了達成的共同目標而分工服務。
如何讓每個組織成員都知道共同目標，並組織願意為此共同目標而投入的成員，可能有幾個方法可供參考：
一、致力於增長，少聚焦於糾錯。
二、注重結果驅動，減少沒有結果的耗損。
三、願意聆聽與記錄。
四、用行動來協同合作，不是透過講理來指揮發落。
五、懂得欣賞長處，善用成員長處。
因此，若要定義面對高度不確定性下的領導力，應該是領導者與追隨者兩造雙方都需要具備的對偶能力，而形成的對偶關係，部屬學習如何領導上司，而上司也同時需要對應如何領導部屬。這樣的組織型態才會有彈性，在面對劇變之下，你的組織可以柔弱，也可以堅強。
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